Цель (миссия) и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта.

Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

• стратегический анализ;
• разработка и выбор стратегии;
• реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта.

К числу факторов внешней среды относят:

• технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
• ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
• экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
• социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
• политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
• экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
• конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

• целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
• сбыт (объем продаж, скидки);
• каналы распределения (как, через кого продается);
• производство (оборудование, технология, площади);
• персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
• снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
• исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
• финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
• номенклатура продукции (степень диверсификации);
• исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
• деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).

Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

• стратегию лидерства в издержках;
• стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
• стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения «продукт–рынок» для разработки концепции маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
• выбор оптимальной группы клиентов;
• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

• видение (философию) организации;
• господствующие ценности;
• нормы и правила поведения;
• ожидания предстоящих изменений;
• процедуры и поведенческие ритуалы.