Разработка стратегий процесса. Типы процессов

Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название – «операционный менеджмент». Для эффективной организации операционного менеджмента необходима адекватная стратегия организации производственного процесса.

Широко известные термины «производство» и «операции» имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Стратегия организации производственных процессов заключается в том, чтобы посредством операционной системы производить продукты или предоставлять услуги в целях удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности предприятия, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные маркетинговых исследований рынков изделий, продукции, услуг.

Отметим, что в области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся такие: как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Выбирая методы производства продукции или предоставления услуг, следует учитывать совместимость (вид или тип) будущей продукции (или услуги) с выпускаемой (или предоставляемой), а также с потребностями потребителей.

Таким образом, основная задача операционной системы – переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т.е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

Разработка стратегии организации производственных процессов может акцентировать внимание на продукте, процессе и повторяющемся процессе.

Процесс, ориентированный на продукт, требует четкого определения критериев проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов. Его цель – добиться минимального уровня затрат на единицу продукции, которые зависят от экономичности партии запуска изделий в производство; от производительности оборудования применительно к конкретной работе.

Проектирование продукции исходит из принципа удовлетворения потребностей покупателей. Для анализа конкретных требований потребителя к продукту производится оценка изделия по следующим критериям:

• стоимость;
• экономичность эксплуатации;
• качество;
• элементы роскоши;
• размер, мощность или прочность;
• срок службы;
• надежность в эксплуатации;
• требования к обслуживанию, его простота;
• универсальность использования;
• безопасность эксплуатации.

При принятии решения о характеристике изделия, о ходе проектирования производится выбор вариантов по следующим критериям:

• размеры и формы изделия;
• материалы;
• соотношение стандартных и уникальных элементов;
• модульные компоненты;
• избыточные компоненты для повышения надежности;
• элементы безопасности.

Между оценкой изделия и его характеристикой существует непосредственная взаимозависимость: использование различных характеристик приводит к удорожанию или удешевлению изделия. Например, установка кондиционера в автомашине сделает ее более роскошной, но повысит ее цену и объем послепродажного обслуживания. Другой пример: применение более толстых листов металла для корпуса автомашины увеличит срок ее службы и повысит безопасность, но приведет к удорожанию автомашины и увеличению потребления горючего, а следовательно, стоимости эксплуатации.

Стратегия операционного менеджмента, ориентированного на процесс, предполагает оценку проекта по следующим критериям:

• производственная мощность;
• экономическая эффективность;
• гибкость;
• производительность;
• надежность;
• ремонтопригодность;
• стандартизация;
• безопасность и экология;
• удовлетворение жизненных потребностей работников.

При проектировании производственного процесса учитываются следующие расходы:

• стоимость земельного участка;
• стоимость аренды, затраты на приобретение или строительство;
• расходы на перевозки сырья и горючего;
• расходы на перевозки готовой продукции;
• затраты на энергию и водоснабжение;
• налоги и страхование;
• оплата рабочей силы;
• расходы на передислокацию, включая потери от остановки производства на необходимый срок.

При разработке технологического процесса определяются:

• требуемые станки и прочее оборудование, инструменты, приспособления и т.п.;
• применяемые методы;
• необходимое количество рабочих;
• планируемая или нормативная длительность производственного цикла.

Производственный процесс тесно связан с жизненным циклом продукта. Так, на начальной стадии жизненного цикла изделия, когда объемы продаж низки, конструкция изделия не вполне стабильна, производственный процесс должен быть настолько гибким, чтобы его можно было быстро изменить в соответствии с изменениями в конструкции изделия. В этот период производственный процесс характеризуется трудоемкостью, мелкосерийностью и отсутствием автоматизации.

По мере усовершенствования изделия его конструкция будет становиться все более стандартизованной, объемы реализации возрастут. Важнейшее значение на стадии зрелости продукта приобретут экономическая эффективность и стабильность выпуска продукции, а следовательно, и уровень цены, которая станет основным фактором конкурентоспособности изделия. Производственный процесс на этом этапе становится капиталоемким, высокоавтоматизированным, ориентированным на массовый выпуск продукции.

Для обеспечения нужных характеристик повторяющегося производственного процесса производится выбор вариантов по следующим критериям:

• тип перерабатывающей системы – единичное производство (проектная система), серийное или массовое производство, производство с непрерывным процессом, комбинация различных типов;
• собственное производство комплектующих изделий или приобретение на стороне всех или некоторых комплектующих изделий;
• выполнение отдельных видов работ своими силами или передача их субподрядчикам;
• методы выполнения отдельных видов работ;
• степень механизации и автоматизации;
• уровень специализации работников.

При проектировании повторяющегося производственного процесса исходят из решения о тон, сколько предприятий, каких размеров и какой мощности надо создать и где расположить каждое предприятие.

Крупные предприятия создаются при наличии большой капиталоемкости перерабатывающей подсистемы, требующей дорогого специального оборудования, когда в одном месте целесообразно сосредоточить много работников и много различных изделий. Например, автосборочные предприятия.

Мелкие предприятия обычно создаются, когда клиенты сильно рассредоточены или для обслуживания крупного производства.

При принятии решения о месте расположения предприятия обычно рассматривается вопрос о выборе континента, страны, района, города и конкретной производственной площадки или здания для предприятия.

При выборе страны месторасположения предприятия учитываются следующие критерии:

• демографические и экономические факторы, влияющие на состояние рынка сбыта;
• источники и транспортные расходы по доставке материалов;
• количество и качество трудовых ресурсов;
• обеспеченность энергией и водой;
• политическая стабильность;
• налоговая политика и поощрение экономического развития;
• экология;
• стоимость земельного участка и строительства;
• условия проживания (например, климат, система образования, медицинское обслуживание, культура, отдых, преступность).

При выборе производственной площадки или здания для предприятия оцениваются следующие факторы:

• ограничительные нормы на развитие промышленной зоны, совместимость с соседствующими объектами;
• размер, конфигурация и другие технические параметры площадки;
• предпочтительные виды транспорта;
• объем транспортных перевозок у клиентов, обеспечение подъездов к зданию;
• наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарной охраны и удаление отходов;
• внешний вид площадки, его соответствие характеру предприятия;
• расстояние от жилых массивов и объектов инфраструктуры;
• месторасположение предприятий конкурирующих фирм, в особенности предприятий розничной торговли или по предоставлению услуг.

Проектирование предприятий предполагает определение конфигурации предприятия: размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри него.

При принятии решений о планировке предприятия делается выбор об использовании следующих схем планировки:

• пооперационная (функциональная);
• поточная (линейная);
• позиционная (фиксированная).

Пооперационная планировка предполагает, что производственные ресурсы (оборудование) группируются по признаку выполняемой работы или процесса. Например, в механическом цехе все токарные станки группируют на одном участке, сверлильные – на другом, фрезерные – на третьем и т. д. Такая планировка используется в мелкосерийном производстве, когда отдельные изделия переходят с одного участка на другой в зависимости от конкретных требований. При разработке такой планировки предприятия важное значение придается минимизации транспортных операций, требующихся для обработки партии изделий.

Поточная (линейная) планировка применяется в массовом производстве и в производстве с непрерывным процессом, когда каждое выпускаемое изделие фактически проходит одни и те же операции обработки. Производственные ресурсы оборудование располагаются в строгой последовательности рабочих мест в соответствии с теми операциями, которые требуются для выпуска готовой продукции. Например, сборочная линия на автомобильном заводе. Особое значение при такой планировке придается правильному распределению нагрузки на рабочие места.

Фиксированная по позиции планировка используется при выполнении проектов, когда изготовленное изделие фиксировано (неподвижно), а производственные ресурсы по мере необходимости подаются к месту работы.

Эффективность производственной системы определяется следующими основными показателями:

• расходы на действующую систему;
• качество выпускаемой продукции;
• темп производства и производственная мощность;
• гибкость системы в случае необходимости приспособить ее к изменившимся обстоятельствам.

Источники:

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. – 408 с.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.: ил.
3. Казанцев А.К., Серова Л.С. основы производственного менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с. - (Серия «Высшее образование»).
4. Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 144 с.: ил.
5. Организация и планирование строительного производства: Учеб. для инж.-экон. спец. вузов / И.Г. Галкин, Э.И. Сафонова, Н.В. Огнева и др.; Под ред. И.Г. Галкина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 1985. – 463 с.
6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-книготорговый центр «маркетинг», 2002. – 580 с.