Наличие актуальной версии отчета (2022-2024 гг.) можно проверить в сообществе

Адаптивная система управления трудовыми ресурсами

Эффективность функционирования любой системы управления определяется ее вкладом в достижение миссии системы. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это – неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом могут быть использованы следующие приемы и методы:

проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении – изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди – настоящие и потенциальные работники организации. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой пять лет назад, может находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) – увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации методов управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием их эффективного функционирования. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации – «дальше так жить нельзя»);

объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников;

целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающей выступления руководителей, публикации во внутриорга-низационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Для обеспечения высокого уровня полной эффективности коллективной деятельности персонала необходимо обеспечить процесс производства квалифицированными кадрами. При этом подготовка трудовых ресурсов определенного квалификационного уровня и поддержание их на этом уровне иногда является более простой и менее затратной задачей. Для многих типов производств утрата высококвалифицированных кадров иногда является непоправимой.

Поэтому в управлении трудовыми ресурсами необходимо применение адаптивной системы управления трудовым потенциалом крупного промышленного комплекса.

В каждый определенный момент времени область маневрирования по трудовым ресурсам будет совпадать с областью допустимых ограничений по трудовым ресурсам при формировании траектории поведения системы (плана).

Широта области маневрирования по трудовых ресурсам зависит от резерва и взаимозаменяемости трудовых ресурсов. Резерв трудовых ресурсов представляет собой специфическую экономическую категорию в теории управления производством.

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших ступенях иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации.

Финансовый анализ коммерческой организации (по РСБУ)

Основная часть

Примеры и стоимость разделов здесь

Раздел 1. Общая характеристика показателей бухгалтерского баланса компании.

Раздел 2. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса компании.

Раздел 3. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса компании.

Раздел 4. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса компании.

Раздел 5. Анализ платежеспособности компании.

Раздел 6. Анализ финансовой устойчивости компании.

Раздел 7. Анализ финансовых результатов.

Раздел 8. Анализ деловой активности компании.

Раздел 9. Анализ рентабельности работы компании.

Раздел 10. Анализ удовлетворительности структуры баланса.

Раздел 11. Анализ вероятности банкротства с помощью зарубежных моделей.

Раздел 12. Анализ вероятности банкротства с помощью отечественных моделей.

Дополнительные разделы

Раздел 13. Анализ технико-экономических показателей

Раздел 14. Оптимизация баланса с точки зрения платежеспособности и финансовой устойчивости

Раздел 15. Анализ денежных потоков компании с помощью прямого метода

Раздел 16. Анализ денежных потоков компании с помощью косвенного и коэффициентного метода

Раздел 17. Анализ наличия и состояния основных средств

Раздел 18. Анализ движения и структуры основных средств

Раздел 19. Анализ эффективности использования основных средств

Раздел 20. Анализ наличия, динамики и структуры оборотных активов

Раздел 21. Анализ эффективности использования оборотных активов

Раздел 22. Анализ динамики, структуры и источников финансирования запасов

Раздел 23. Анализ эффективности использования запасов

Раздел 24. Анализ дебиторской задолженности

Раздел 25. Анализ кредиторской задолженности

Раздел 26. Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности

Раздел 27. Анализ безубыточности

Получить консультацию, заказать анализ или задать интересующие Вас вопросы можно
здесь.

Финансовый анализ коммерческой организации (по МСФО)

Примеры и стоимость разделов здесь

Раздел 1. Общая характеристика показателей Консолидированного отчета о финансовом положении (баланса) компании

Раздел 2. Горизонтальный анализ Консолидированного отчета о финансовом положении (баланса) компании

Раздел 3. Вертикальный анализ Консолидированного отчета о финансовом положении (баланса) компании

Раздел 4. Анализ ликвидности Консолидированного отчета о финансовом положении (баланса) компании

Раздел 5. Анализ платежеспособности компании

Раздел 6. Анализ финансовой устойчивости компании

Раздел 7. Анализ финансовых результатов

Раздел 8. Анализ деловой активности компании

Раздел 9. Анализ рентабельности работы компании

Раздел 10. Анализ удовлетворительности структуры баланса

Раздел 11. Анализ вероятности банкротства с помощью зарубежных моделей

Раздел 12. Анализ вероятности банкротства с помощью отечественных моделей

Получить консультацию, заказать анализ или задать интересующие Вас вопросы можно
здесь.